Автоматизация и интеграция отзывов в систему revenue management стали главным трендом гостиничной индустрии в 2023 году. Теперь отели собирают обратную связь не только после выезда гостя, но и во время проживания — это позволяет оперативно реагировать на проблемы, сохранять высокий рейтинг и корректировать ценовую политику в режиме реального времени. Согласно опыту международных сетей, включая Hilton и Marriott, даже увеличение рейтинга на 0,5 балла позволяет поднять средние цены на 10-15% без потери загрузки: для современных путешественников высокий рейтинг становится весомым аргументом платить премиум.
Алма Абдраман руководила фронт-офисом в Hilton Astana и на практике внедряла этот подход. Она работала с международными делегациями, обучала персонал, разруливала конфликты на ресепшн — и теперь исследует, как всё это устроено с точки зрения цифр и систем. Для неё репутация отеля — не красивые слова об имидже, а конкретный рейтинг на Booking, который либо позволяет поднять цены на 15%, либо заставляет демпинговать. И первое, что она изменила в работе департамента, — время сбора обратной связи.
Сбор обратной связи во время проживания
Алма выстроила систему, которая охватывает все возможные каналы получения обратной связи: от классических платформ вроде Booking и TripAdvisor до социальных сетей, корпоративных опросов Hilton и мессенджеров для оперативных вопросов.
Главное отличие подхода 2023 года — сбор обратной связи во время проживания. Сейчас в отелях используется мобильное приложение, через которое на второй-третий день визита гостю приходит короткий опрос: всё ли в порядке, есть ли вопросы, комфортно ли в номере.
Алма вспоминает случай с гостем из Германии, который остановился на три ночи. На второй день через приложение пришёл сигнал: шум из соседнего номера мешает спать. Команда отреагировала за час — предложила переселение в тихий номер и компенсацию в виде бесплатного ужина. Гость провёл оставшиеся дни комфортно и оставил восторженный отзыв, отметив оперативность персонала. Без промежуточного опроса этот человек уехал бы недовольным — а так получился обратный результат.
Когда видишь, что трое гостей за неделю пожаловались на медленную работу Wi-Fi в номерах определённого крыла, понимаешь: проблема системная, нужно разбираться с оборудованием. Каждая точка контакта фиксируется и анализируется.
Алгоритмы Booking, TripAdvisor и других платформ учитывают не только средний балл отеля, но и то, как быстро менеджмент реагирует на отзывы. В департаменте Алмы был установлен стандарт: ответ на любой отзыв в течение 24 часов, в идеале — за 12. Причём не формальная отписка, а персонализированный ответ. Статистика показывает: 60-70% гостей, получивших конструктивный ответ на критический отзыв, готовы дать отелю второй шанс и вернуться.
Но скорость реакции на отзывы — только часть уравнения. Не менее важно понимать, что именно гости из разных стран воспринимают как качественный сервис и как формулируют это в своих оценках.
Мультикультурный сервис
Владение Алмой четырьмя языками на профессиональном уровне — рабочий инструмент, который напрямую влияет на репутацию отеля. За годы работы с делегациями, корпоративными группами и VIP-гостями из разных стран Алма заметила: культурные различия определяют не только то, что люди ценят в сервисе, но и как они это оценивают в отзывах.
Китайские гости обращают внимание на детали, которые европейцы могут вообще не заметить. Температура воды в электрочайнике, сорт чая, наличие тапочек определённого типа — всё это попадает в отзывы на китайских платформах, а WeChat и Weibo формируют решения миллионов потенциальных туристов. Китайцы оставляют очень подробные отзывы, часто с фотографиями каждого элемента номера.
Европейские путешественники — другая история. Их волнует эффективность процессов: насколько быстро прошёл check-in, стабильно ли работает Wi-Fi, чёткие ли указатели в отеле. Они оценивают рационально, через призму "цена-качество", и отзывы у них структурированные: список плюсов, список минусов, итоговая рекомендация.
Казахстанские корпоративные клиенты ценят скорость решения нестандартных запросов и персональное отношение. Когда бизнесмен просит организовать встречу в конференц-зале в 6 утра, важно найти решение, а не сослаться на регламент.
Результат мультикультурного подхода — высокие оценки от гостей разных национальностей одновременно, что поднимает общий рейтинг и формирует репутацию места, где умеют работать с любой аудиторией. Но эта репутация особенно проверяется в моменты, когда отель работает на пределе возможностей.
Пиковые периоды и интеграция репутации в ценообразование
Качество сервиса часто проседает именно тогда, когда отель загружен под завязку. Алма убеждена: репутация проверяется именно в пиковые периоды. Поэтому она разработала методику управления командой в условиях высокой загрузки: превентивное планирование (анализ бронирований за 2-3 недели и корректировка графиков смен), короткие брифинги перед сменами с разбором особых гостей и их запросов, личное вовлечение руководителя в критические моменты.
Во время крупных бизнес-мероприятий в Астане загрузка отеля доходит до 100%, но рейтинг в эти периоды не падает: гости отмечают, что даже при полной заполняемости персонал остаётся вежливым и оперативным.
Стабильно высокий рейтинг в любых условиях — это прямое влияние на финансовые показатели через системы управления доходностью.
Связь между рейтингом и доходностью — конкретная механика. В Hilton используется Opera PMS, которая собирает данные о каждом госте, Hilton OnQ добавляет аналитику удовлетворённости, а система revenue management учитывает текущий рейтинг отеля при определении ценовой стратегии.
Алма объясняет на простом примере: если рейтинг отеля стабильно держится выше 8,5-9 баллов несколько месяцев, система автоматически повышает базовую ставку на 10-12% для новых бронирований в периоды средней и высокой загрузки. Логика простая: высокий рейтинг означает высокий спрос и готовность гостей платить премиум за гарантированное качество.
Работает и обратная связь. Если в течение недели приходит серия негативных отзывов по одной проблеме — несколько гостей пожаловались на медленную работу лифтов — это сигнал для анализа. Пока проблема не решена, агрессивность ценовой политики снижается.
Алма приводит наблюдение из практики: в периоды высокого спроса Hilton может позволить себе цены на 15-20% выше среднерыночных именно потому, что гости доверяют рейтингу. Когда человек видит на Booking оценку 8,9 из 10 и читает свежие положительные отзывы, он готов переплатить за уверенность, что всё пройдёт гладко.
Но эта система работает только если каждый сотрудник понимает свою роль в формировании репутации отеля.
Обучение команды: когда каждый влияет на доходность
Управление репутацией невозможно делегировать одному департаменту. Каждый, кто контактирует с гостем, влияет на итоговое впечатление.
На регулярных тренингах по межкультурной коммуникации персонал изучает специфику основных рынков — конкретные сценарии: как правильно поприветствовать китайского гостя, какие вопросы задавать европейцу при check-in.
Алма объясняет простую цепочку: качество работы влияет на отзыв, отзыв — на рейтинг, рейтинг — на возможность устанавливать более высокие цены, высокие цены — на доход отеля, а доход — на бонусы команды. Когда администратор понимает, что его вежливость — конкретный вклад в финансовое благополучие всей команды, мотивация работать качественно становится внутренней.
Алма не стремится к идеальному рейтингу 10 из 10 — она знает, что это утопия. Её цель — стабильные 8,8-9,0 баллов и команда, которая умеет быстро реагировать на сбои. Потому что в гостиничном бизнесе важнее не избежать ошибок совсем, а показать гостю, что ты готов их исправлять.
Сейчас, когда рейтинги и отзывы стали частью алгоритмов ценообразования, специалисты вроде Алмы оказываются на стыке нескольких компетенций. Она одновременно разбирается в цифрах — понимает, как работают системы revenue management, знает механику влияния рейтингов на загрузку. Владеет языками — может говорить с китайским гостем, европейской делегацией, казахстанским бизнесменом на их языке, в прямом и переносном смысле. И при этом остаётся практиком, который в критический момент выйдет на ресепшн и поможет команде разгрести очередь.
Её научная статья о динамическом ценообразовании, вышедшая в ноябре 2023 года, подтверждает: она не просто управляет процессами — она понимает, как они устроены, и может это объяснить. А это уже другой уровень экспертизы.
